Hoy, en ECOFIN, ese hervidero de ideas donde se fraguan los debates que realmente importan sobre gobernanza y entorno financiero, se ha publicado un artículo de los que dejan huella. Coordinado con maestría por José Luis Zunni, presidente del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y autor de El Cubo del Líder, junto a Salvador Molina y Antonio Alonso, auténticos pesos pesados del mundo financiero y académico. Y entre tanto nombre de altura, este humilde labriego de la tecla ha tenido el privilegio de aportar su granito de arena en lo relativo a la inteligencia artificial. Un honor, sin duda, formar parte de este trabajo donde la ética, la gestión y el liderazgo van de la mano. Con su permiso, reproduzco el artículo en mi blog, para compartir con vosotros este análisis que, más que teoría, es un mapa del presente y del futuro. Mi agradecimiento a ECOFIN y al gran José Luis Zunni por permitirme estar entre los grandes.
Cuando nos referimos a errores, automáticamente pensamos en fracasos. Siempre, ambas palabras han sido parte de nuestras vidas, aunque jamás terminamos de acostumbrarnos de manera templada a que ocurran; menos aún, a aceptarlos.
También el miedo al fracaso puede debilitar incluso al líder más experimentado, haciéndole más complicado que cumpla sus objetivos, aunque si demuestra la efectividad que se espera de él, seguramente buscará la manera de lograr la meta propuesta para la organización.
Es que los seres humanos estamos de alguna manera programados para percibir los fracasos como una amenaza, en el que juega un rol predominante todo lo que nuestro pasado (como personas u organizaciones) nos condiciona. Y no cabe duda que las experiencias negativas siempre nos parecen que forman parte de nuestra personalidad. ¡En este punto nos equivocamos!
Veamos, por ejemplo, en el caso de una organización pionera y líder como Netflix: ¿ha cometido errores en su liderazgo? ¡Por supuesto que sí! Pero no solo aprendió de los mismos, sino que el resto también sacamos conclusiones que nos sirven de aprendizaje. Porque siempre que escuchamos la palabra Netflix, estamos atentos a la novedad, se da por sentado que es una empresa innovadora y que va siempre un paso por delante. Pero si bien es considerada una historia de éxito, se ha enfrentado algunos desafíos y errores en su liderazgo, de los cuales se pueden extraer lecciones importantes:
– Evitar la arrogancia: Netflix cometió el error de subestimar a la competencia y el mercado cambiante. Por ejemplo, el fracaso del lanzamiento de Qwikster en 2011 demostró que la empresa no había evaluado adecuadamente las necesidades de sus clientes.
– Mantener la simplicidad: el intento de dividir los servicios de DVD y streaming con Qwikster fue rechazado por los usuarios, quienes no querían gestionar dos cuentas separadas. Esto enseñó a Netflix la importancia de mantener la simplicidad y cohesión en su oferta.
Por todo ello, Netflix necesita constantemente renovar su propuesta de valor para mantener una cuota de mercado dominante y justificar sus altas tasas de suscripción. Lo que implica no solo la búsqueda de la mejora constante en la distribución de contenido online, sino también para expandirse a nuevas áreas como la producción de contenidos.
La moraleja de Netflix es que no importan los errores cometidos ni lo vulnerable que una organización pudo haber sido, mientras que su reacción haya sido siempre temprana.
La convergencia en la doctrina
Hay cierta coincidencia en la doctrina respecto a cómo evitar caer en los mismos errores, que repetimos una y otra vez, a pesar de que creíamos que habían quedado anclados en el pasado.
Los factores que nos ayudarían a no caer en este tipo de comportamientos para cualquier líder que se precie de ejercer un liderazgo efectivo, habitualmente son:
a) Identificar los patrones que llevaron a la organización a que se cometieran determinados errores
Cuando se quiere variar la forma en que se han hecho las cosas en el pasado, lo que especialmente un líder efectivo debe hacer y comprometer a su equipo, es buscar cuáles fueron los patrones de comportamiento para que se cometieran los errores que llevaron a malos resultados, y que trasciendan de alguna manera al presente. ¿Es útil que así se haga? Desde ya que lo es, porque siempre queda un poco de temor (incluso, cierto complejo) cada vez que se recuerda lo ocurrido y se piensa (algunos miembros del equipo) que podría volver a caerse en ellos.
Y como es natural que puedan repetirse, el líder va a pedir opinión al personal, especialmente equipos y/o departamentos que estuvieron involucrados, ya que puede ser difícil, especialmente para un líder que se ha hecho cargo de su posición recientemente, comprender de manera clara y objetiva lo que realmente ocurrió y compararlo frente a circunstancias similares, aunque los factores del entorno hayan cambiado.
b) Ritmo al que responde el entorno a los impactos del cambio tecnológico
¿Tenemos realmente presentes en la actualidad al ritmo que se suceden los hechos, la importancia de los errores que hayamos cometido en el pasado? ¿Tenemos claro cuáles fueron los factores que nos llevaron a cometerlos? En concreto, los que cometió la empresa, por ejemplo, hace dos años.
Sin duda, si han tenido un impacto altamente negativo, es seguro que no los olvida nadie, especialmente los inversores y el consejo de administración. Pero si han estado en línea con lo que operativamente es aceptable, quizás sea el momento de pedir opinión a diferentes responsables que en ese departamento y/o equipo en donde se tuvo que hacer una corrección, porque podrán hacer que el líder actual tenga una mejor percepción de lo ocurrido.
c) El factor temporal
También hay que tener en cuenta al hacer esta identificación el factor temporal, porque el comportamiento de los elementos, tanto integrantes de costes como ingresos, eran diferentes porque las circunstancias también lo eran. Hay que evitar asumir como válidas variables que ya no entran en juego, o que sí lo hacen, pero de manera diferente.
Y este es el punto en el que se debe ser preciso sobre los elementos determinantes que conforman el proceso decisorio:
– cuáles tenemos en cuenta.
– las razones por las que los consideramos.
– las diferencias que existen respecto de similares decisiones que se tomaron en el pasado.
Saber esto es necesario, ya que hoy, dichos determinantes quedarían absolutamente constreñidos en función de los elementos actuales que entran a formar parte del proceso decisorio, ateniéndonos a las nuevas circunstancias del entorno.
d) Resultados pasados vs. los estimados actuales
Simultáneamente estaremos revisando los resultados que obtuvimos en el pasado y comparándolos con una proyección de lo que esperamos que sean los actuales, habida cuenta de las acciones que acometimos oportunamente y de las que hay que implementar en el presente.
Las diferentes acciones que se hayan implementado generaron resultados que a su vez estuvieron condicionados por diversos factores. Sin duda, uno esencial es la elección de las acciones adecuadas que se implementaron. Y tener perfecta consciencia del impacto que algunas de las acciones tuvieron en los resultados analizados, nos permiten esclarecer lo que es el elemento crítico: cuáles fueron los puntos débiles. Y nos surgen a continuación ciertas preguntas tales como:
– ¿Seguimos teniendo esos mismos puntos débiles en la estructura y/o en los procesos operativos?
– ¿Qué es lo que hemos modificado y/o ajustado?
– ¿Han sido suficientes las correcciones implementadas?
Veamos todo esto desde el atalaya que nos proporciona la IA
Vamos a formularnos 6 preguntas claves:
1º) ¿Hay cambios que tenemos que introducir en nuestra visión estratégica?
Habida cuenta que la inteligencia artificial está transformando industrias enteras, lo que ahora debe preguntarse la dirección es ¿cómo encaja la IA en la visión y el futuro de la organización? Se produce una ayuda notable en cuanto a que se eviten errores.
2º) ¿Cómo impacta en el proceso decisorio? ¿Está influyendo en la toma de decisiones estratégicas?
Cuando lo que deber prevalecer hoy día en un tiempo caracterizado por la inestabilidad y la incertidumbre, más que nunca hay que fortalecer y alimentar con datos e información precisa el tablero de mando para poder tomar decisiones estratégicas.
Lo que está claro es que la IA no solo es una herramienta, sino un soporte estratégico porque tiene la capacidad de actuar como un motor de transformación que nos va indicando paso a paso cómo debemos operar, qué pasos hay que dar para innovar y cuáles son los elementos que entran en juego en la implementación de las acciones para que creen valor. Y esto trae aparejado una economía en los procesos porque la IA nos ayuda a optimizar, lo que nos lleva a mejorar la toma de decisiones, permitiéndonos una capacidad de respuesta mucho más ágil y adaptable a las necesidades internas de la empresa y especialmente a las exigencias del mercado.
Cuando la dirección cuenta con datos precisos en tiempo real y modelos predictivos que nos permiten tomar decisiones más informadas y estratégicas, está con seguridad, como se dice coloquialmente, un paso por delante de su competencia. Solo basta comparar cómo hacíamos nuestros análisis en el pasado y lo que la capacidad tecnológica nos permite hacer en el presente: algoritmos que detectan patrones, anticipan riesgos y descubren oportunidades de negocio que la mayoría de las veces hubieran pasado desapercibidas en el análisis tradicional.
Esto no significa que dejemos todo en manos de la tecnología, pero sí que nuestras decisiones están respaldadas por una base analítica mucho más solvente y precisa. Esta integración en el proceso decisorio también nos da la tranquilidad de cometer menos errores.
3º) ¿Qué grado de influencia está teniendo en el cambio de cultura corporativa?
Implementar IA no es solo una cuestión tecnológica, sino también cultural. La dirección tiene que asegurarse de que está gestionando el cambio de manera que las personas y equipos adopten esta tecnología de manera efectiva.
La adopción de la IA no es solo una cuestión de implementar software; es un cambio cultural que requiere liderazgo y compromiso de toda la organización. ¿Es que no habrá resistencia al cambio? ¡Por supuesto que siempre habrá personas más reacias a su aplicación o a confiar en el poder de la automatización! Pero el liderazgo efectivo debe potenciar una mentalidad de aprendizaje continuo, por lo que hay que invertir en formación, en comunicación interna y en mostrar resultados tangibles para que todas las personas en cualquier nivel de la estructura en el que ejerzan sus funciones vean a la IA como una aliada, no como una amenaza.
El liderazgo efectivo debe hacer comprender la importancia de este salto cualitativo, que las personas ganen confianza en todo lo que la IA contribuirá en beneficio de la organización y también a nivel personal, porque cuanto mejor sea la adaptación de personas y equipos, generará más confianza en ella porque verán con claridad que hay una mejora de productividad que redunda en beneficio de todos.
4º) Liderazgo y ética
La IA plantea dilemas éticos y de responsabilidad. ¿Cuál debe ser su enfoque para garantizar un uso responsable de la IA en las organizaciones? Hay que tener una política clara sobre el uso responsable de la IA, que deberá basarse en valores concretos, como son la transparencia, equidad y privacidad. Esto tiene que ver con la disponibilidad de los datos y el uso que se da, la gestión de los datos propios y los de los clientes, así como el cumplimiento riguroso de un marco ético que sea adecuado.
5º) Innovación y competitividad
En un entorno donde la IA avanza a un ritmo vertiginoso, ¿cómo se asegura que una organización se mantenga a la vanguardia y no se quede atrás? Quedarse rezagada no es una opción. Hay que apostar por una estrategia de innovación constante, por lo que es conveniente tener colaboraciones y relaciones tanto comerciales como estratégicas, con startups, así como participar, por ejemplo, en ecosistemas tecnológicos, además de fomentar la experimentación interna.
La IA no es un proyecto con un inicio y un fin, sino un proceso de mejora continua. La clave está en no aceptar el camino más fácil de la conformidad, al mismo tiempo que estar predispuesta la dirección y comunicarlo de manera clara a todo el personal, que se afronta el desafío constante, por lo que habrá que hacer suya (personas, equipos y la propia mentalidad de organización) una cultura que esté abierta a la disrupción antes de que otros la impongan. Una cultura que acepte los errores como algo natural y que su capacidad de respuesta sea también instantánea.
6º) Impacto en el talento humano
La IA está redefiniendo el papel de los trabajadores. ¿Cómo se equilibra la automatización con el desarrollo del talento humano dentro de la organización? Hay que tener muy en claro que la IA no pretende reemplazar el talento humano, por más que haya voces discordantes y poco informadas que dicen lo contrario. Desde ya que se van a automatizar todas aquellas tareas que sean de tipo repetitivo, pero esto no abre el camino al reemplazo del ser humano, sino, más bien, a un soporte, una colaboración para que las personas puedan ahorrar tiempo innecesario en procesos recurrentes y dedicarlo más al análisis, especialmente todas aquellas en las que haya que emplear la creatividad, el pensamiento crítico y muy especialmente, cuando lo que haya que aplicar son habilidades blandas tales como la empatía, que de momento, y creemos que jamás, una máquina no puede sustituir esta habilidad humana.
Por lo que hay que capacitar y entrenar al personal, especialmente los que están en puestos en los que haya que gestionar paquetes ingentes de datos, para que su enfoque esté siempre con la mirada puesta en el desarrollo y crecimiento personal para que pueda aprovechar todas las ventajas que ofrece la IA.
Es evidente que un liderazgo efectivo deber propiciar a que las personas y equipos ganen confianza en el futuro porque están haciendo bien las cosas en el presente, como consecuencia que se ha producido de manera natural un engranaje sistémico que funciona eficazmente entre personas y tecnología.
Si ponemos sobre la mesa recientes conclusiones que pueden ir sacándose sobre experiencias de integración de la IA en las organizaciones, algunas de las más destacadas son:
– Nadie duda que la IA no solo es el futuro, sino que es el propio presente que hay que advertir que no se puede demorar un minuto más.
– Que el impacto que ella tenga dependerá de la manera en que la lideremos.
– Cuando se integran nuevas tecnologías en cualquier nivel de una organización, lo que se busca es no solo la adaptación al cambio, sino generar un cambio que haga que las personas sean más eficaces y la empresa más eficiente.
– Que el impulso dado desde la innovación sea compatibilice de manera clara con el factor humano en el sentido que jamás se pueda afectar el proceso imparable de humanización de las organizaciones en todos los ámbitos, privados y públicos. Este liderazgo transformacional mucho más humano es un proceso imparable y la IA será también un aliado, no un obstáculo.
La vulnerabilidad del líder humaniza las organizaciones
Heather R. Huhman es una reconocida experta en potenciar carreras profesionales y selección de personal de alta dirección. Es autora de “#Entryleveltweet Book01: Taking Your Career from Classroom to Cubicle” (#Tweet de nivel de entrada: Lleva tu carrera del aula al cubículo), una lectura obligada para los estudiantes universitarios y los recién graduados que desean aprender lo que se necesita para encontrar, aterrizar y tener éxito en una carrera de nivel inicial.
Su elocuencia no deja indiferente a nadie, cuando afirma que “los líderes son humanos y tienen sentimientos. Cometen errores y también tienen limitaciones”.
Es evidente que, a pesar de años de experiencia profesional y en puestos de alta responsabilidad, los líderes empresariales más destacado,s según el punto de vista de Huhman (que compartimos), tienden a olvidar esto. Como suele decirse, para muestra basta un botón, basta ver el proceso de transformación digital y el choque de culturas corporativas que se produce, entre las formas de trabajar de hace sólo cinco años y las actuales que son necesarias para mantener un nivel de productividad aceptable.
Esta falta de reconocimiento de errores (no actuar a tiempo en la adaptación al cambio) es algo que vemos todos los días, especialmente en las PYMES.
Huhman dice, y con razón, que “muchos líderes están a la defensiva y actúan como si tuvieran que ser perfectos. A la larga, terminan perjudicándose ellos y su compañía”.
Es indudable que Huhman y otros autores, entre los cuales nos incluimos, creemos que hay que asumir que el liderazgo no es invulnerable, sino que justamente por su condición de máximo responsable en cabeza de uno o más líderes de una organización, está muy expuesto a las complicadas oscilaciones que los mercados provocan en la estabilidad de las empresas. O sea, que hay un factor primario que está condicionado por el entorno.
Esta corriente de pensamiento sostiene que hay una forma más efectiva de dirigir una organización, la cual es admitir que una sola persona no tiene todas las respuestas y que es mejor aquello de “resolvamos esto juntos”, lo que indica la imperiosa necesidad de trabajar en equipos y con equipos, que son dos cosas diferentes. De saber gestionar bien la coordinación y cohesión de los grupos de trabajo, será una gran ayuda a que ni se cometan errores ni ningún líder los desconozca. Así de simple.
Hace varios años ya hablábamos de la irrupción con fuerza del proceso de humanización en las organizaciones. Este extremo ya nadie lo pone en duda. Pero sí debemos advertir que, ante esta posición sobre el reconocimiento del error y la vulnerabilidad, hay otro paso más que está dando la doctrina actualmente, en referencia a que justamente cuando dos o más personas admiten esos puntos débiles, se están evidenciando muestras palpables de proximidad y confianza, clave esta última de un liderazgo efectivo.
Y aunque parezca demasiada sencilla la explicación, cuanto mayor sean los lazos de confianza y credibilidad entre líderes y personal, más se estará humanizando el ambiente de trabajo. Basta una palabra: emoción. Porque habrá conversaciones, preguntas, respuestas, preocupaciones, sentimientos y un largo etcétera, habilitado tan sólo porque se ha abierto la esclusa de la confianza que permite un trabajo de alto rendimiento y satisfactorio.
El cambio, el futuro y la incertidumbre que es la regla de cada día en la vida de las organizaciones, se atajarán y acomodarán mejor que si la confianza es mínima, la vulnerabilidad no se asume ni tampoco los errores. Este es el liderazgo del cual venimos hablando hace tiempo.
Huhman y nosotros compartimos esa percepción de que si en el liderazgo se actúa como si se fuera invencible, las personalidades muy fuertes, que no dan el brazo a torcer, pueden conducir rápidamente a un ambiente tóxico. Esto es lo que Huhman refiere como una competencia entre personas que les lleve en vez de a ganar-ganar, a perder-perder.
Y una posición clara que debe incorporarse en la cultura corporativa es que cuando un líder no está dispuesto a admitir que es vulnerable, se crea un ambiente laboral en el que, en vez de existir el colaboracionismo profesional, prevalece una competición destructiva.
