Qué son reskilling y upskilling, o cómo sobrevivir sin hacerse el moderno de cartón piedra
Confieso que cada vez que alguien suelta en una reunión palabras como reskilling, upskilling, onboarding, mindset, workflow, engagement o cualquier otra criatura salida de ese zoológico lingüístico que algunos llaman innovación, me entran ganas de sacar la boina, apoyar los codos en la mesa y preguntar, con la serenidad de quien ya ha visto arder demasiadas modas: “¿Y esto cómo se decía antes en cristiano?”
Porque a este viejo labriego de la tecla le tocan las isoflavonas tanto palabro en inglés. No es manía. O no solo. Es cansancio acumulado. Es defensa propia. Es instinto de supervivencia ante esa tendencia tan nuestra, tan de consultor con PowerPoint+CharGPT reluciente, de coger algo que existía desde que el primer aprendiz miró al maestro trabajar y rebautizarlo en inglés para cobrarlo a precio de seminario estratégico.
Hace unos días, sin ir más lejos, me dijeron que los viejunos debíamos darle al upskilling. Así, sin anestesia. Viejunos. Upskilling. Todo junto. Y claro, por ahí no paso. No paso por lo de viejuno, porque uno puede tener cicatrices, lecturas, dolores de espalda, batallas perdidas y alguna que otra contraseña olvidada, pero no por eso ha de aceptar que lo metan en el cajón de los trastos viejos. Y tampoco paso por la liturgia impostada del palabro, como si aprender, actualizarse, ponerse al día o mejorar en el oficio necesitara pasaporte británico para parecer importante. Ahora bien, una cosa es que el envoltorio me dé urticaria y otra muy distinta que el contenido no sea necesario. Porque lo es. Vaya si lo es.
El mundo ha decidido acelerar. Y lo ha hecho sin pedirnos permiso, sin esperar a que terminemos el café y sin preguntar si ya habíamos entendido del todo la herramienta anterior. Cuando aún estábamos aprendiendo a convivir con la transformación digital, llegó la inteligencia artificial y puso el tablero patas arriba. Cuando algunos acababan de descubrir que Excel no era solo una cuadrícula donde sufrir, aparecieron los modelos predictivos, los asistentes inteligentes, la automatización, los datos en tiempo real y esa sensación creciente de que el suelo profesional se mueve bajo los pies.
Así que sí. Aunque me moleste el inglés de escaparate, tenemos que hablar de reskilling y upskilling. Porque detrás de esos dos palabros hay algo tan viejo como el oficio y tan urgente como el presente: aprender para no quedarse atrás. Y no hablo de dentro de diez años. Hablo de ahora. Del ahora con mayúsculas. Del ahora que llama a la puerta con los nudillos de hierro.
Reskilling: aprender otro camino cuando el viejo ya no lleva a ninguna parte
El reskilling consiste en adquirir nuevas competencias para desempeñar funciones distintas o profundamente transformadas respecto a las que uno venía realizando. Traducido al idioma de los mortales: aprender nuevas habilidades para poder hacer otro trabajo, o para seguir haciendo el propio cuando el propio ha cambiado tanto que ya parece otro.
No se trata simplemente de mejorar un poco. No es ponerle al carro una mano de pintura. Es cambiar parte del motor, aprender a conducir por otra carretera y aceptar que el mapa que llevábamos en la guantera ya no sirve.
Pensemos en un profesional de finanzas. El tesorero de toda la vida, ese hombre o mujer que vivía pendiente de los flujos de caja, de los pagos, de los cobros, de las previsiones, de la liquidez y de que no se descuadrara el invento. Durante años, su trabajo pudo apoyarse en hojas de cálculo, experiencia, intuición, informes periódicos y muchas horas de oficio. Pero ahora llega la inteligencia artificial y permite anticipar escenarios, detectar patrones, proyectar necesidades de liquidez, simular riesgos y ofrecer previsiones con una capacidad que hace no tanto parecía ciencia ficción de andar por casa.
Ese tesorero, si incorpora herramientas de IA para anticipar flujos de caja o escenarios de liquidez, no está solo automatizando tareas. Está cambiando su papel. Deja de ser únicamente quien controla el presente para convertirse también en alguien capaz de explorar futuros posibles. Ya no mira solo la caja de hoy, sino las curvas del camino que viene. Ya no se limita a registrar el movimiento del agua; intenta prever la crecida antes de que reviente el cauce. Eso es reskilling.
No consiste en que la máquina trabaje y el profesional se aparte con cara de estatua jubilada. Consiste en que el profesional aprenda a utilizar la máquina para redefinir su aportación. Para pasar de tareas repetitivas a funciones de mayor valor. Para dejar de ser un engranaje administrativo y convertirse en una pieza estratégica.
Y aquí conviene decir algo que algunos prefieren no escuchar: el reskilling no es un capricho de recursos humanos, ni una ocurrencia de departamentos que necesitan justificar un presupuesto, ni una moda de LinkedIn para que media humanidad se saque certificados con nombres rimbombantes. Es una necesidad de supervivencia profesional.
Porque hay funciones que van a cambiar. Algunas ya están cambiando. Y otras, directamente, desaparecerán tal como las conocemos. No porque venga un robot con ojos rojos a echarnos de la oficina, sino porque determinadas tareas serán absorbidas por sistemas más rápidos, más baratos y más constantes.
La pregunta, por tanto, no es si nos gusta. La pregunta es qué hacemos con ello.
Podemos quedarnos en la queja, que tiene su encanto y su tradición. Podemos decir que antes se trabajaba mejor, que ahora todo son pantallas, que la inteligencia artificial es una moda y que esto ya pasará. También podemos ponernos dignos, cruzarnos de brazos y esperar a que el mundo recupere el juicio. Pero el mundo, por lo general, no recupera el juicio. Sigue girando. A veces como una noria, a veces como una centrifugadora. El reskilling es, en ese contexto, aprender a hacer algo nuevo antes de que lo viejo deje de dar de comer.
Upskilling: afilar la herramienta que ya tenemos
El upskilling, por su parte, es otra cosa. No consiste tanto en cambiar de camino como en caminar mejor. Implica profundizar, actualizar y elevar las competencias que ya tenemos. Es decir, mejorar dentro del propio rol, llevar nuestras capacidades actuales a un nivel superior mediante nuevas herramientas, nuevas metodologías y nuevas formas de trabajar.
En román paladino: si ya sabes hacer algo, aprende a hacerlo mejor. Si ya eres bueno, no te duermas. Si dominas tu oficio, no confundas dominio con inmovilidad.
Un analista financiero, por ejemplo, puede saber interpretar balances, estudiar tendencias, analizar ratios y elaborar informes. Pero si aprende a interpretar modelos predictivos generados por inteligencia artificial, no está renunciando a su criterio. Lo está potenciando. No delega su cabeza en la máquina. Le pone una herramienta más poderosa delante.
Y esto es importante subrayarlo, porque hay mucho miedo, mucha caricatura y mucho vendedor de humo mezclado en todo este asunto. La inteligencia artificial no convierte automáticamente a un profesional mediocre en un oráculo de Delfos con conexión wifi. Tampoco sustituye de golpe el criterio, la experiencia, la prudencia o la visión de conjunto. Lo que hace es ampliar capacidades cuando quien la utiliza sabe qué está haciendo. Ahí está la clave.
Un mal profesional con una herramienta excelente puede producir basura a gran velocidad. Un buen profesional con una herramienta excelente puede producir mejores análisis, mejores decisiones y mejores resultados. La diferencia no está solo en la herramienta. Está en la cabeza que la maneja.
El upskilling persigue precisamente eso: que el profesional no pierda relevancia ante la innovación tecnológica. Que no se convierta en una pieza decorativa. Que no acabe mirando desde la barrera cómo otros hacen con soltura lo que él sigue considerando una amenaza.
Y esto vale para finanzas, para comunicación, para administración, para recursos humanos, para ingeniería, para marketing, para derecho, para educación y para casi cualquier oficio que no consista en vivir debajo de una piedra con vocación de fósil.
Quien escribe artículos, por ejemplo, también tiene que actualizarse. No basta con juntar palabras con cierta gracia, si es que uno la tiene. Hay que entender cómo se mueve la información, cómo funcionan los buscadores, cómo cambia el consumo de contenidos, cómo se distribuyen los textos, cómo se comportan las redes sociales, cómo entra la IA en la edición, en la documentación, en la corrección, en la generación de ideas y hasta en la creación de imágenes.
Otra cosa es que uno acepte convertirse en loro digital. Por ahí tampoco paso. Pero utilizar herramientas nuevas sin perder la voz propia, el criterio propio y la mala leche artesanal de cada cual, eso ya es otra historia. Eso es upskilling. No es disfrazarse de moderno. Es seguir siendo útil.
La trampa de los palabros y la realidad que esconden
A mí me hace gracia, lo confieso, ese afán de rebautizarlo todo. Lo que antes era aprender ahora es learning. Lo que antes era mejorar ahora es upskilling. Lo que antes era reciclarse ahora es reskilling. Lo que antes era sentido común ahora es strategic thinking. Y lo que antes era hacer el trabajo bien ahora debe de ser high performance culture, porque si no lo dices así parece que no has estado en ninguna jornada con acreditación, café aguado y acreditaciones colgando del cuello.
Pero no conviene quedarse solo en la burla. La burla desahoga, sí. Y a veces hasta ilumina. Pero no basta.
Porque el problema de fondo es serio. Estamos en un momento en el que la tecnología está modificando los oficios a una velocidad que no siempre somos capaces de digerir. La inteligencia artificial generativa, la automatización de procesos, el análisis masivo de datos, los sistemas predictivos, los asistentes virtuales y las plataformas colaborativas están cambiando la manera de trabajar en empresas, administraciones, colegios profesionales, despachos, medios de comunicación y negocios de todos los tamaños.
Y ante eso hay tres actitudes posibles.
La primera es negar la evidencia. Decir que no va con nosotros. Que eso es para multinacionales, consultoras, jovenzuelos con zapatillas blancas y empresas que tienen más departamentos que sentido común. Es una actitud cómoda, pero peligrosa.
La segunda es comprar humo a toneladas. Abrazar cada novedad como si fuera la venida del Mesías con interfaz conversacional. Creer que todo se resuelve instalando una herramienta, contratando una plataforma o pagando un curso con nombre anglosajón y foto de gente sonriendo alrededor de una mesa. Esta actitud también es peligrosa, porque confunde transformación con maquillaje.
La tercera es la razonable, aunque sea la menos vistosa: entender qué cambia, decidir qué necesitamos aprender y ponernos manos a la obra sin perder el criterio.
Ahí entran el reskilling y el upskilling. O, si queremos decirlo sin pedir permiso a Oxford: aprender nuevas habilidades y mejorar las que ya tenemos.
No se trata de aprender por aprender
También conviene advertir contra otra trampa: la formación como liturgia vacía. Esa manía de hacer cursos, acumular diplomas, coleccionar insignias digitales y poner en LinkedIn que uno ha completado treinta y siete módulos sobre liderazgo adaptativo, pensamiento exponencial y gestión emocional de equipos híbridos en entornos VUCA.
El aprendizaje profesional no puede ser postureo con certificado.
No se trata de aprender cualquier cosa porque esté de moda. Se trata de aprender aquello que tiene sentido para nuestro oficio, nuestro sector, nuestra empresa y nuestra capacidad de aportar valor.
Un tesorero no necesita convertirse en programador de inteligencia artificial, igual que un periodista no necesita ser ingeniero de sistemas para usar bien una herramienta de análisis documental. Pero sí necesita entender lo suficiente para no depender ciegamente de otros, para hacer buenas preguntas, para detectar errores, para interpretar resultados y para tomar decisiones con criterio. Ese es el punto.
El futuro no será de quienes acumulen más cursos, sino de quienes sepan integrar mejor lo aprendido en su trabajo real. Y esto parece una obviedad, pero vivimos tiempos en los que hay que recordar las obviedades, porque algunas han sido sepultadas bajo toneladas de jerga, consultoría y entusiasmo de feria tecnológica.
Aprender debe servir para trabajar mejor, decidir mejor, pensar mejor y aportar más. Si no sirve para eso, es decoración curricular. Muy bonita, quizá. Pero decoración.
La inteligencia artificial no elimina el criterio: lo exige
Uno de los grandes malentendidos actuales consiste en pensar que la inteligencia artificial sustituye el criterio humano. En algunos casos, sustituirá tareas. En otros, reducirá tiempos. En otros, cambiará procesos enteros. Pero cuanto más potente sea la herramienta, más necesario será el criterio de quien la maneja.
Esto lo sabe cualquiera que haya usado una IA con un mínimo de seriedad. La máquina puede responder con seguridad incluso cuando se equivoca. Puede redactar con brillantez algo discutible. Puede resumir sin entender del todo el contexto. Puede proponer soluciones útiles o disparates vestidos de domingo. Puede ahorrar horas de trabajo o meternos en un jardín con setos, fuente central y salida complicada. Por eso el profesional no desaparece. Cambia. Y para cambiar necesita aprender.
Necesita saber qué pedir, cómo pedirlo, cómo revisar lo obtenido, cómo contrastarlo, cómo integrarlo en su trabajo y cuándo decir: “Esto no me vale”. Porque esa frase, tan sencilla y tan humana, será cada vez más importante. “Esto no me vale”. “Esto está incompleto”. “Esto no entiende el contexto”. “Esto parece correcto, pero huele raro”. “Esto necesita revisión”. “Esto no lo firmo yo ni harto de garnacha”.
La inteligencia artificial puede ser una palanca extraordinaria, pero una palanca en manos torpes también sirve para romper el suelo.
Aquí el upskilling cobra una importancia enorme. Porque no basta con saber usar una herramienta. Hay que aprender a usarla con inteligencia profesional. Con criterio. Con prudencia. Con ética. Con sentido del riesgo. Con conocimiento del negocio.
Y aquí el reskilling también se vuelve fundamental, porque muchas funciones evolucionarán hacia territorios que antes no formaban parte del oficio. Profesionales administrativos que deberán manejar automatizaciones. Comunicadores que deberán trabajar con análisis de datos. Financieros que deberán interpretar modelos predictivos. Directivos que deberán entender los límites de la IA antes de comprar humo en bote familiar. Docentes que deberán enseñar en un mundo donde los alumnos ya tienen asistentes digitales en el bolsillo. Abogados, médicos, técnicos, ingenieros, gestores y autónomos que tendrán que aprender a convivir con herramientas que no piden permiso para entrar.
Las capacidades que la IA no sustituye
Ahora bien, no todo va de tecnología. De hecho, la gran paradoja de esta época es que cuanto más avanza la inteligencia artificial, más valiosas se vuelven ciertas capacidades humanas.
Porque la ventaja competitiva no estará en quién utiliza la IA. Eso acabará siendo generalizado. Igual que hoy casi todo el mundo usa correo electrónico, buscadores, hojas de cálculo o mensajería instantánea. La diferencia no estará en tener acceso a la herramienta, sino en cómo se combina esa herramienta con capacidades humanas que la tecnología no puede replicar de verdad.
La primera es la creatividad.
Y no hablo de ponerse una bufanda rara y mirar por la ventana como si uno estuviera esperando la visita de las musas. Hablo de la capacidad para plantear enfoques nuevos, reinterpretar información, conectar ideas alejadas y generar soluciones fuera del patrón. La IA trabaja muy bien con patrones. Precisamente por eso necesitamos humanos capaces de salirse de ellos.
La creatividad permite preguntar de otra manera. Mirar donde otros no miran. Sospechar de la respuesta demasiado redonda. Cruzar datos con experiencia, memoria, intuición y contexto. La creatividad no es un adorno. Es una herramienta de supervivencia.
La segunda es la curiosidad.
La curiosidad es lo contrario del profesional fósil. Es el impulso de preguntar por qué, para qué, cómo, quién gana, quién pierde, qué dato falta, qué hipótesis no se ha explorado, qué pasa si el escenario cambia y qué demonios estamos dando por supuesto sin haberlo comprobado.
Una persona curiosa no acepta una respuesta solo porque venga bien presentada. No se arrodilla ante un gráfico bonito. No confunde precisión aparente con verdad. Y en un mundo lleno de sistemas capaces de producir respuestas plausibles, la curiosidad será un antídoto contra la obediencia automática.
La tercera es la capacidad de relación.
No me refiero solo a caer bien, saludar en los pasillos o tener buena agenda, aunque todo eso tampoco estorba. Hablo de la capacidad para conectar información con contexto, traducir análisis en decisiones, influir en la organización, explicar lo complejo de forma comprensible y entender que los datos, por sí solos, no gobiernan una empresa.
Los datos necesitan interpretación. La interpretación necesita contexto. El contexto necesita experiencia. Y la decisión necesita responsabilidad. Ahí sigue estando el ser humano.
La IA puede detectar patrones en una montaña de información, pero no conoce la historia interna de una organización, sus miedos, sus equilibrios, sus inercias, sus pequeñas miserias, sus egos, sus silencios y sus guerras de guerrillas. Eso lo conoce quien ha vivido dentro. Quien ha escuchado. Quien ha observado. Quien sabe que en una empresa, como en una familia, no todo lo importante aparece en el acta.
Los viejunos, el talento sénior y la gran mentira de la obsolescencia
Vuelvo a lo de “viejunos”, porque tiene miga. Hay una forma bastante necia de hablar del talento sénior como si fuera una especie en extinción que necesita aprender cuatro trucos tecnológicos para no estorbar demasiado. Y conviene poner el asunto en su sitio.
La edad no convierte a nadie automáticamente en sabio. Eso es verdad. Hay mayores que han aprendido mucho y otros que llevan treinta años repitiendo el mismo año treinta veces. Pero la juventud tampoco convierte a nadie automáticamente en innovador. Hay jóvenes con mentalidad de notario decimonónico y mayores con más curiosidad que un becario en su primer día.
El problema no es la edad. El problema es la rigidez.
Hay profesionales con veinte años que ya están cerrados por dentro. Y hay profesionales con sesenta que siguen preguntando, leyendo, probando, aprendiendo y metiendo el hocico en cada herramienta nueva, aunque luego renieguen del nombre en inglés mientras la utilizan con bastante soltura.
El talento sénior tiene algo que la IA no descarga en una actualización: memoria profesional. Ha visto ciclos, modas, fracasos, promesas incumplidas, tecnologías que iban a cambiar el mundo y acabaron en el cajón, directivos iluminados, consultores con humo en vena y crisis que no venían en los manuales.
Esa experiencia vale oro. Pero solo si no se convierte en trinchera.
Porque también hay que decirlo: la experiencia, cuando se pudre, se transforma en soberbia. Y la soberbia profesional es una lápida con membrete. “Yo siempre lo he hecho así” debería figurar en muchas necrológicas laborales como causa oficial de defunción.
Por eso los llamados viejunos, entre los que algunos pretenden colocarme con más entusiasmo que prudencia, no tenemos que “darle al upskilling” porque lo diga un gurú de saldo. Tenemos que seguir aprendiendo porque siempre lo hemos hecho quienes de verdad respetamos un oficio.
El buen profesional no se actualiza por miedo. Se actualiza por dignidad.
Empresas que forman o empresas que reemplazan
También las organizaciones tienen que mirarse al espejo. Porque hablar de reskilling y upskilling queda precioso en planes estratégicos, memorias corporativas y discursos con mucha palabra esponjosa, pero luego hay que poner recursos, tiempo, método y paciencia.
No basta con decirle a la plantilla que se adapte. Eso es muy cómodo. “Adáptense ustedes, que la revolución ya si eso la gestionan en su tiempo libre.” No, hombre, no. Si una empresa necesita nuevas capacidades, debe facilitar el aprendizaje. Debe detectar qué competencias serán necesarias, qué personas pueden evolucionar hacia ellas y qué formación tiene sentido.
Formar no es enviar un enlace a un curso y desentenderse. Formar es acompañar, medir, aplicar, corregir y conectar el aprendizaje con problemas reales del negocio.
Las empresas que entiendan esto tendrán ventaja. Las que no, acabarán haciendo lo de siempre: despedir conocimiento acumulado para contratar prisa barata. Y luego se preguntarán por qué nadie entiende los procesos, por qué se repiten errores antiguos y por qué cada decisión parece tomada por alguien que acaba de llegar de otro planeta con una carpeta corporativa bajo el brazo.
El reskilling bien hecho permite recolocar talento interno hacia funciones emergentes. Aprovecha experiencia, cultura organizativa y conocimiento del negocio. El upskilling bien hecho mejora el desempeño actual y evita que los profesionales pierdan relevancia ante los cambios tecnológicos. Ambos son inversión. No gasto. Aunque algunos sigan confundiendo la formación con una línea molesta del presupuesto.
Aprender en el ahora
La palabra clave no es futuro. Es ahora.
Durante años hemos hablado del futuro del trabajo como si fuera una película que se estrenaría algún día, después de los anuncios y con palomitas. Pero el futuro del trabajo ya está aquí, sentado en nuestra mesa, tocando nuestros informes, resumiendo documentos, proponiendo respuestas, automatizando procesos y mirando de reojo nuestras tareas repetitivas. No va a esperar a que nos sintamos cómodos.
Por eso, aprender ya no es una opción elegante. Es una obligación práctica. Una forma de higiene profesional. Igual que uno limpia las herramientas después de usarlas, debe limpiar también sus rutinas mentales. Quitar herrumbre. Revisar supuestos. Cambiar piezas. Aceptar que lo aprendido ayer puede seguir siendo valioso, pero quizá no suficiente.
Y esto no significa vivir en permanente ansiedad formativa. Tampoco se trata de correr detrás de cada novedad con la lengua fuera. Hay que elegir. Hay que priorizar. Hay que distinguir entre moda y cambio profundo. Entre herramienta útil y cacharro brillante. Entre aprendizaje real y fuegos artificiales de consultor.
Pero quietos no podemos quedarnos. Porque quedarse quieto en un mundo que se mueve deprisa no es permanecer en el mismo sitio. Es retroceder.
Conclusión: menos humo y más oficio
Así que ya ven. Reskilling y upskilling. Dos palabros que suenan a folleto corporativo, a jornada de innovación con café tibio y a directivo diciendo “tenemos que cambiar el paradigma” mientras nadie sabe muy bien dónde está el paradigma ni quién lo ha dejado ahí.
Pero bajo esa capa de barniz anglosajón hay una verdad sencilla.
El reskilling es aprender nuevas competencias para asumir funciones diferentes o profundamente transformadas. El upskilling es mejorar y actualizar las competencias que ya tenemos para seguir siendo relevantes. Uno nos ayuda a cambiar de vía. El otro, a circular mejor por la vía en la que estamos.
Y ambos son imprescindibles en este ahora donde la inteligencia artificial, los datos y la automatización están cambiando las reglas del juego.
Eso sí, aprendamos sin perder el juicio. Sin convertirnos en devotos de cada herramienta nueva. Sin aceptar que la tecnología piense por nosotros. Sin despreciar la experiencia. Sin olvidar que las capacidades humanas —creatividad, curiosidad, criterio, relación, contexto, responsabilidad— siguen siendo el verdadero músculo del trabajo bien hecho.
A este viejo labriego de la tecla seguirán tocándole las isoflavonas los palabros en inglés. Eso no tiene remedio y, a estas alturas, tampoco conviene buscarlo. Pero una cosa es gruñir ante la jerga y otra negarse a aprender. Y por ahí sí que no paso. Porque uno puede desconfiar del envoltorio, reírse del consultor, torcer el gesto ante el anglicismo y seguir teniendo claro que el oficio se honra mejorando. Siempre. A cualquier edad. Con cualquier herramienta. En cualquier época.
La alternativa es quedarse quieto, mirar cómo avanza la caravana y acabar sentado junto al camino, contando batallitas mientras otros aprenden a conducir los carros nuevos.
Y eso, francamente, además de triste, queda fatal en el currículum.
