Este fin de semana la Fórmula 1 vuelve a Madrid y lo hace estrenando territorio. El nuevo Madring tiene 5,414 kilómetros, 22 curvas y una carrera prevista a 57 vueltas. No existe todavía un récord oficial de vuelta porque, sencillamente, nunca antes se había disputado aquí un Gran Premio de Fórmula 1. Sobre el papel sabemos bastante acerca del circuito, pero en términos competitivos todos llegan con una pregunta abierta: cuánto de lo aprendido en simuladores y modelos sobrevivirá al primer contacto con la realidad. La propia Fórmula 1 ha publicado una completa guía del nuevo Madring con sus características principales.
Precisamente por eso esta primera carrera madrileña puede ser una buena ocasión para observar la Fórmula 1 desde una perspectiva algo diferente. No para volver a decir que sus equipos trabajan bajo presión, que la tecnología es importante o que todos deben remar en la misma dirección. Eso podría escribirse de una multinacional, un hospital, un ejército o la asociación de vecinos de mi barrio. Lo verdaderamente interesante de la Fórmula 1 es otra cosa: algunas de las organizaciones más competitivas del planeta parecen diseñadas partiendo de una premisa bastante poco heroica. Saben que van a equivocarse.
Y, paradójicamente, ahí comienza buena parte de su cultura de alto rendimiento.
El alto rendimiento empieza aceptando que somos bastante falibles
Muchas organizaciones funcionan mediante una ficción curiosa. Todo el mundo debe acertar. Cuando algo sale mal comienza la búsqueda retrospectiva del responsable, aparecen correos escritos con una clarividencia asombrosa y media empresa descubre que, por supuesto, ya sabía que aquello terminaría así. En Fórmula 1 ese mecanismo resulta demasiado caro.
McLaren ha hablado abiertamente de una cultura en la que el error no debe desembocar automáticamente en la búsqueda de alguien a quien culpar. Su director de operaciones, Piers Thynne, explicaba que una organización de alto rendimiento necesita responsabilidad, pero también capacidad para aprender cuando las cosas salen mal. Lo expresa de manera particularmente clara en este artículo de la propia escudería sobre cómo la cultura interna contribuyó a mejorar el rendimiento de McLaren.
La distinción es importante. Una cosa es pedir responsabilidades y otra convertir cada error en un pequeño juicio sumarísimo. McLaren habla expresamente de no blame culture, pero también de accountability, propiedad sobre las decisiones y aprendizaje. No significa que todo dé igual ni que nadie responda por nada. Significa algo más interesante: cuando algo falla, la primera pregunta útil no es quién merece el castigo, sino qué permitió que ocurriera y qué debe cambiar para impedir que vuelva a suceder.
Una organización que castiga sistemáticamente el error puede terminar fabricando empleados extraordinariamente hábiles en una disciplina muy distinta de aquella para la que fueron contratados: ocultarlo. Una organización que analiza los errores obtiene información.
Y la información suele resultar bastante más útil.
Una buena decisión puede terminar mal
Quizá ésta sea una de las lecciones más interesantes de la Fórmula 1 porque contradice nuestra forma habitual de juzgar a quienes toman decisiones.
En muchas empresas evaluamos una decisión después de conocer el resultado. Si el proyecto salió bien, la decisión fue estupenda. Si terminó mal, alguien debió equivocarse. Parece razonable hasta que uno recuerda que el mundo contiene incertidumbre, azar y acontecimientos imposibles de anticipar.
McLaren publicó hace unos años un artículo cuyo título merece por sí solo una lectura: The mistake we’d make again. Randeep Singh, responsable de estrategia del equipo, analiza allí una decisión tomada durante el Gran Premio de Alemania de 2019. El resultado fue malo. Sin embargo, según su análisis, con la información disponible en aquel instante la decisión seguía siendo correcta y volverían a tomarla en exactamente las mismas circunstancias.
La idea parece sencilla, pero tiene consecuencias enormes. La calidad de una decisión y el resultado de esa decisión no son la misma cosa. Una elección racional puede acabar mal porque intervengan circunstancias imprevisibles. Una decisión absurda puede terminar maravillosamente por pura suerte. Si premiamos siempre al afortunado y castigamos sistemáticamente al que tomó una decisión razonable cuyo desenlace resultó adverso, estaremos enseñando a nuestra organización a decidir peor.
McLaren utiliza incluso un proceso retrospectivo para revisar sus decisiones y preguntarse si fueron buenas aunque el resultado no lo fuera, o si aparentemente funcionaron aunque el razonamiento fuese deficiente. Su planteamiento es especialmente interesante porque obliga a separar el método del desenlace.
Quizá muchas organizaciones deberían incorporar una pregunta semejante después de un fracaso: Con la información que teníamos entonces, ¿volveríamos a tomar la misma decisión?
Si la respuesta es sí, puede que haya mucho que aprender, pero quizá no haya nadie a quien crucificar.
Los héroes quedan estupendos en las películas. Los procesos funcionan mejor en las organizaciones
La Fórmula 1 parece el territorio natural del héroe. Un piloto, un casco, un monoplaza y velocidades superiores a los 300 kilómetros por hora. Sin embargo, cuanto más nos aproximamos al funcionamiento real de una escudería, menos heroica resulta la historia.
Un cambio de neumáticos moderno puede realizarse en poco más de dos segundos y McLaren llegó a establecer un récord mundial de 1,80 segundos. La web oficial de Fórmula 1 explica con bastante detalle cómo funciona un pit stop y basta leer el proceso para comprender que aquello no ocurre porque veinte personas decidan de repente esforzarse muchísimo. Ocurre justamente por lo contrario. Cada uno sabe qué tiene que hacer, dónde debe colocarse y cuándo debe ejecutar su tarea.
Ésta es una de las paradojas más bonitas del alto rendimiento. Cuanto mejor funciona una organización, menos debería depender de gestas extraordinarias.
Cuando en una empresa siempre existe alguien que tiene que salvar el proyecto a última hora, trabajar hasta la madrugada, resolver personalmente cada emergencia o reparar aquello que nadie más entiende, quizá no estemos contemplando simplemente a un empleado excepcional. Tal vez estemos observando un sistema que funciona mal y que necesita permanentemente a un héroe para compensarlo. Y eso puede resultar espectacular durante un tiempo, pero no es una buena arquitectura organizativa.
Las mejores organizaciones deberían necesitar pocos héroes porque han construido procesos que hacen innecesaria la heroicidad cotidiana.
Preparación antes que inspiración
Existe otro mito atractivo alrededor de la Fórmula 1. En algún lugar del muro de boxes, un estratega genial contempla la pista, tiene una súbita revelación y gana la carrera gracias a una intuición extraordinaria. La realidad es bastante menos cinematográfica.
McLaren explica en Making the right call que algunas decisiones estratégicas empiezan a prepararse meses antes de una carrera. Randeep Singh describe cómo el equipo modela probabilidades, estudia precedentes y ejecuta literalmente miles de millones de simulaciones con diferentes escenarios. Cuando aparece un coche de seguridad pueden existir apenas unos segundos para decidir qué hacer con los dos monoplazas. La aparente improvisación que contemplamos desde casa suele apoyarse sobre una gigantesca preparación anterior.
La frase que utiliza McLaren resulta bastante reveladora: la preparación vence a la improvisación.
Eso no significa que la improvisación desaparezca. En un Gran Premio ocurren demasiadas cosas para anticiparlas todas. Significa que la improvisación buena se produce dentro de una estructura que lleva mucho tiempo pensando qué podría suceder.
Tal vez ahí exista otra lección incómoda para la cultura empresarial. Nos fascina la persona que resuelve brillantemente una crisis, pero prestamos mucha menos atención a quien construye un sistema en el que esa crisis ni siquiera llega a convertirse en crisis. Lo primero produce relatos magníficos. Lo segundo produce organizaciones mejores.
La información debe llegar a quien puede utilizarla, no a quien tiene más galones
Un piloto dispone de información extraordinaria. Siente el coche, conoce el agarre y percibe cambios que difícilmente puede detectar otra persona. Pero mientras conduce a más de 300 kilómetros por hora hay algo que no puede hacer: contemplarlo todo.
Por eso el piloto no debería decidir normalmente por sí solo cuándo entrar en boxes. La propia Fórmula 1 explica que el grupo de estrategia suele disponer de una visión mucho más amplia y puede combinar la información del piloto con los movimientos de los rivales, el tráfico, la evolución de los neumáticos y múltiples escenarios simultáneos. El análisis de Formula 1 sobre los pit stops lo dice expresamente: el piloto aporta información fundamental, pero el grupo estratégico suele estar mejor situado para contemplar el conjunto.
Esto choca frontalmente con una enfermedad bastante extendida en las organizaciones: pensar que la autoridad jerárquica confiere mágicamente conocimiento. No lo hace.
La Fórmula 1 funciona mediante especialistas que saben muchísimo acerca de ámbitos extraordinariamente concretos y que después deben coordinar ese conocimiento. El mérito de quien dirige no consiste en ser la persona que más sabe de todo, porque eso es sencillamente imposible. Consiste en construir un sistema en el que la información adecuada alcance a la persona capaz de utilizarla antes de que deje de ser útil.
McLaren describe precisamente líneas muy claras de responsabilidad y comunicación en sus decisiones estratégicas, incluso especificando quién debe hablar con quién durante una situación crítica.
Muchas organizaciones tienen datos de sobra. Lo que no siempre tienen son buenos circuitos para que esos datos viajen.
Madrid añade otra lección: aprender deprisa puede ser más importante que saber mucho
Y aquí llegamos al Madring. Un circuito nuevo introduce una anomalía magnífica. No existe todavía la memoria competitiva acumulada durante veinte o treinta Grandes Premios. Los equipos llegan con simulaciones, modelos y preparación previa, pero la pista empieza inmediatamente a discutir con todos ellos. Ésa es precisamente la gracia. La simulación permite aproximarse a la realidad, pero la realidad conserva siempre derecho de réplica.
El propio Toto Wolff, responsable de Mercedes, ha destacado recientemente hasta qué punto las generaciones actuales de pilotos llegan mejor preparadas gracias a herramientas de simulación cada vez más sofisticadas y a una preparación técnica mucho más temprana. Reuters recogía estas declaraciones esta misma semana al analizar la evolución de Andrea Kimi Antonelli.
Pero disponer de mejores herramientas no elimina la necesidad de aprender. La acelera.
En un entorno estable, acumular conocimiento proporciona una enorme ventaja. En un entorno cambiante puede resultar todavía más importante la velocidad con la que una organización descubre que alguna de sus hipótesis era incorrecta, modifica su interpretación y actúa en consecuencia. Podríamos llamarlo velocidad de aprendizaje. Y probablemente sea una de las métricas más interesantes para cualquier organización moderna.
La verdadera obsesión no son las milésimas. Es el bucle
Vista desde fuera, la Fórmula 1 parece obsesionada con las milésimas de segundo. Lo está, por supuesto. Pero debajo de esa obsesión existe otra mucho más interesante: hacer, medir, comprender, corregir y volver a hacer.
Una vuelta genera información. Una parada genera información. Una decisión estratégica genera información. Un error genera información. Incluso una derrota produce algo valioso siempre que alguien posea la disciplina suficiente para analizarla sin convertir inmediatamente el análisis en una búsqueda de culpables.
Eso aparece una y otra vez en la forma en que McLaren describe su propia cultura. Se da autonomía a las personas para resolver problemas y aprender de sus errores, se revisan las decisiones después de las carreras y se actualizan continuamente modelos y probabilidades a medida que aparecen nuevos datos.
El secreto puede ser bastante menos espectacular de lo que nos gustaría. Los grandes equipos quizá no tengan personas que se equivocan poco. Quizá tengan sistemas que aprenden muy deprisa cuando alguien se equivoca.
Y eso cambia bastante nuestra idea tradicional del talento. Una organización inteligente no es necesariamente aquella que reúne al mayor número de personas brillantes. Es aquella capaz de transformar antes la experiencia en conocimiento y después convertir ese conocimiento en una modificación real de su comportamiento.
Y entonces llega la carrera
Este fin de semana veremos adelantamientos, neumáticos, estrategias y probablemente algún monoplaza situado en algún lugar donde su ingeniero preferiría que no estuviese. La televisión nos enseñará a los pilotos porque son los protagonistas visibles y porque observar a cientos de ingenieros procesando datos no resultaría igual de emocionante.
Pero detrás del espectáculo habrá organizaciones enteras intentando resolver el mismo problema: actuar rápidamente en un entorno que nunca pueden controlar por completo. Quizá ésa sea la verdadera lección empresarial de la Fórmula 1.
La cultura de alto rendimiento no consiste en exigir perfección. Tampoco en llenar las paredes de frases motivacionales, organizar retiros corporativos o contratar individuos supuestamente excepcionales esperando que ellos solucionen lo que la organización no sabe solucionar.
Consiste en construir un sistema donde el error se detecte pronto, la información circule deprisa, las decisiones puedan revisarse sin reescribir retrospectivamente la historia, las personas adecuadas dispongan de autonomía para actuar y los procesos reduzcan progresivamente la necesidad de héroes.
Porque la Fórmula 1 compite en milésimas de segundo, pero su auténtica materia prima quizá no sea la velocidad.
Es el aprendizaje. Y, pensándolo bien, puede que ésa sea también la carrera que estamos disputando todos.
